2014-10-09
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專(zhuān)訪(fǎng)之五
在萬(wàn)總的辦公桌上，擺放著(zhù)一塊略顯陳舊的紅色小牌子————“永不放棄”。
從蓉崍產(chǎn)業(yè)鏈到重慶通威，這塊牌子已經(jīng)跟隨了他多年。在工作中遇到困難或問(wèn)題的時(shí)候，他總會(huì )用一句話(huà)來(lái)詮釋這種精神：“只要這個(gè)世界還有一條魚(yú)、一頭豬，我們都要讓其使用通威飼料。”
事實(shí)上，萬(wàn)總可謂是通威股份的一員“闖將”。
從長(cháng)春到蓉崍，再到重慶，萬(wàn)總轉戰大江南北，所負責的區域無(wú)不或“從零開(kāi)始”或“正值低谷”，但他硬是從無(wú)到有、逆轉形勢，生生開(kāi)辟出了一片通威的新天地。
1998·落子長(cháng)春
1998年年底，萬(wàn)總受命來(lái)到長(cháng)春通威出任財務(wù)經(jīng)理。彼時(shí)，經(jīng)通威發(fā)展部調研發(fā)現，當時(shí)養豬業(yè)從吉林省到整個(gè)東北，都處于一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，而水產(chǎn)料在東北市場(chǎng)亦擁有廣闊的市場(chǎng)空間，尤其是遼寧省的市場(chǎng)比較大。為此，通威確立同時(shí)以豬料和水產(chǎn)料作為東北市場(chǎng)的主要產(chǎn)品。
然而，作為通威在東北地區組建的第一家公司，長(cháng)春公司面臨著(zhù)諸多困難。萬(wàn)總坦言需要“過(guò)幾關(guān)”：首先，新公司產(chǎn)能足夠，可面臨著(zhù)如何開(kāi)拓市場(chǎng)的問(wèn)題。許多競爭對手在多年以前就已經(jīng)進(jìn)入了這塊市場(chǎng)，通威只能算作后來(lái)者，如何在這個(gè)市場(chǎng)上去分一杯羹，如何打響通威品牌，作為第一家“吃螃蟹”的公司，長(cháng)春通威并沒(méi)有可以借鑒的經(jīng)驗。其次，東北市場(chǎng)的冬天冰天雪地，平均氣溫達到零下20幾度，生活、語(yǔ)言等各方面的不習慣，讓在南方土生土長(cháng)的通威人一開(kāi)始難以適應。
從招兵買(mǎi)馬、搭建團隊，到主要的管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員配套完畢，1999年，長(cháng)春通威打好了內部團隊基礎。而在外部，則是廣泛而細致的市場(chǎng)調查，從養殖戶(hù)的養殖規模、品種，到飼喂方式、競爭對手情況，“在調查基礎上，再確定我們的產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位、價(jià)格定位，隨后取得了一定的成績(jì)。”萬(wàn)總介紹，作為一家新成立的公司，必須要狠抓市場(chǎng)，帶動(dòng)公司全員支持市場(chǎng)工作。而他本人作為財務(wù)經(jīng)理，為了盡快拓展市場(chǎng)，也經(jīng)常下市場(chǎng)，帶領(lǐng)財務(wù)團隊進(jìn)村入戶(hù)，深入市場(chǎng)拜訪(fǎng)客戶(hù)，宣傳通威產(chǎn)品，“只有客戶(hù)認識了你，才說(shuō)得上了解你。”
2001年初，長(cháng)春領(lǐng)導班子進(jìn)行工作調整，萬(wàn)總開(kāi)始負責全面主持長(cháng)春通威工作。由于前期打下了扎實(shí)的基礎，萬(wàn)總要做的則是繼續深化工作。“我們抓住了東北人重感情、實(shí)誠直率的性格特征，快速融入當地文化。跟市場(chǎng)上的經(jīng)銷(xiāo)商、養殖戶(hù)保持了密切的聯(lián)系，建立起深厚的情感。”此外，萬(wàn)總則繼續保持身先士卒的作風(fēng)，經(jīng)常與業(yè)務(wù)員、片區經(jīng)理一起下市場(chǎng)，遇到問(wèn)題共同研討、快速反應，“盡快解決市場(chǎng)上的所有問(wèn)題”。
由于長(cháng)春通威連續數年的業(yè)績(jì)都不錯，銷(xiāo)量、利潤增幅較大，2001年調整后，隨著(zhù)工作的繼續深入，公司除1個(gè)部門(mén)外，其余全部部門(mén)都被評為股份優(yōu)秀(A級)部門(mén)。同時(shí)，由于公司對當地經(jīng)濟發(fā)展作出了較大貢獻，也成為當地標桿企業(yè)，并得到了地方政府的大力支持。
“毫無(wú)疑問(wèn)，我們在東北所取得的成績(jì)跟管理總部的支持分不開(kāi)，尤其是劉主席給予了我們很多的支持，經(jīng)常都會(huì )來(lái)長(cháng)春指導工作。”作為萬(wàn)總通威履歷上第一站，談及當年的“東北往事”，他總有著(zhù)許多美好的回憶。
2003·蓉崍會(huì )戰
有知名財經(jīng)記者曾在一篇報道中如此寫(xiě)道：沒(méi)有養豬的龍頭企業(yè)，就沒(méi)有生豬的產(chǎn)業(yè)化。觀(guān)察通威養豬，距四川省邛崍市15公里的固驛鎮黑石村，無(wú)疑是一個(gè)起點(diǎn)。
2003年，在劉主席指示下，通威開(kāi)始布局產(chǎn)業(yè)鏈項目。隨后，萬(wàn)總在川內進(jìn)行廣泛調研，并在邛崍組建了通威的藥業(yè)公司。在此過(guò)程中，一位邛崍的養豬戶(hù)給劉主席寄去了一封熱情洋溢的信件，希望通威能在當地投資。這封信件引起了劉主席的高度重視，2005年年初召集股份公司高管集體到邛崍考察，并形成了在養殖業(yè)發(fā)達的邛崍地區打造產(chǎn)業(yè)鏈的初步意向。
當時(shí)行業(yè)內的人都很清楚，這個(gè)市場(chǎng)離成都很近，又是川西壩子的腹地，市場(chǎng)份額早就已經(jīng)被主流廠(chǎng)家全面占領(lǐng)。“如何去別人碗里搶飯吃?這一次遠比長(cháng)春更艱難。”萬(wàn)總笑言，又是從零開(kāi)始組建團隊。從銷(xiāo)售人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，到內勤內務(wù)人員的招聘、指導、培訓，再到市場(chǎng)調研、摸排、開(kāi)發(fā)。“很多次半夜睡不著(zhù)，都在想究竟該怎么辦?” 回過(guò)頭來(lái)看這段艱辛的歷程，萬(wàn)總必須破釜沉舟。也正是在那個(gè)時(shí)候，形成了他“永不放棄”的這句座右銘。
首先，邛崍本身就是生豬大市，競爭過(guò)于白熱化，市場(chǎng)份額被競爭對手牢牢掌握在手里，促銷(xiāo)政策、人海戰術(shù)、促銷(xiāo)品大戰等層出不窮，你方唱罷我登場(chǎng)。其次，市場(chǎng)不太了解通威豬料，只認可通威在水產(chǎn)飼料方面的品牌影響力。如何突圍?
要想在邛崍市場(chǎng)打開(kāi)局面，必須走差異化營(yíng)銷(xiāo)的路子。為此，萬(wàn)總開(kāi)始大力打造“無(wú)公害生豬養殖示范點(diǎn)————通威村”。作為第一個(gè)“通威村”，黑石村村民與通威簽約，開(kāi)始五個(gè)統一的養殖模式：苗種統一、飼料統一、防疫統一、回收統一、管理統一。這種模式的集合效應當年就得到體現：2005年市場(chǎng)行情低迷，豬只高熱病暴發(fā)，通威旗下公司正式啟動(dòng)合同保底高價(jià)：在市場(chǎng)價(jià)格跌至1.8元/500g的時(shí)候，仍然以飼養成本3元/500g收購生豬;并且收購時(shí)，宰割豬肉每斤比市場(chǎng)價(jià)高0.1元;年底又按照養殖數量補貼5元/頭;與此同時(shí)，還有死亡補貼，在豬病高發(fā)的時(shí)候，一旦豬只死亡，按照成品豬價(jià)值的30%給予補貼————這一系列政策的兌現，讓一向靠天吃飯的黑石村村民不虧反賺。由此，蓉崍通威在2005年下半年的10、11、12三個(gè)月創(chuàng )造了豬料連續月銷(xiāo)量增長(cháng)1000噸的奇跡。
在黑石村取得成功后，萬(wàn)總迅速總結、提煉并快速推廣這一模式，到2007年底共建成通威無(wú)公害養殖示范村近10個(gè)，包括黑石、龍安、東山等，探索出一條豬料快速發(fā)展的路子。 2007年，伴隨“黑石村豬業(yè)養殖合作社”的成立，通威無(wú)公害養殖示范村升級，黑石村養豬戶(hù)踏上真正的規模化養殖之路。通威“公司+合作社+農戶(hù)”的產(chǎn)業(yè)鏈就此成型。所謂產(chǎn)業(yè)鏈，就是由通威將畜禽種苗、養殖、屠宰、加工、銷(xiāo)售、擔保融資全產(chǎn)業(yè)進(jìn)行垂直整合，最后形成“通威村”、“通威鎮”。效益初顯，蓉崍模式大獲好評。一時(shí)間，通威在邛崍成了無(wú)公害養殖的代名詞：通威就是無(wú)公害，無(wú)公害就是通威!
蓉崍通威由此走了快速發(fā)展的道路，從零開(kāi)始迅速走在股份公司豬料銷(xiāo)售分、子公司銷(xiāo)量的前面，并一直保持股份公司豬料第一名的位置，2007年蓉崍公司更是獲得了最好成績(jì)：公司量(超計劃)、利(超目標)全面超額完成任務(wù)，公司所有部門(mén)均獲得股份公司優(yōu)秀部門(mén)，并且取得了3個(gè)第一名。
早在萬(wàn)總去蓉崍通威之前，劉主席語(yǔ)就重心長(cháng)地指出，要正確處理政府關(guān)系。萬(wàn)總深刻領(lǐng)會(huì )了主席這句話(huà)，保持了與當地政府充分、有效的溝通。良好的政府關(guān)系，也為企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值。地方給予了最大的支持，通威與其融為一體，共同推動(dòng)邛崍生豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，堪稱(chēng)典范。
2011·重慶逆襲
“經(jīng)歷過(guò)蓉崍戰場(chǎng)的人，都是經(jīng)得起考驗的。”2011年底萬(wàn)總來(lái)到重慶之前，由于之前片區規模較小，效益一直偏低，重慶片區整體處于虧損狀態(tài)，并且沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀(A級)部門(mén)。同時(shí)，由于片區內部管理問(wèn)題，干部之間相互協(xié)同性亟待提升。
“管理出效益。”千頭萬(wàn)緒，萬(wàn)總首當其沖就是大力整頓工作作風(fēng)。第一，梳理市場(chǎng)，通過(guò)競爭產(chǎn)生片區經(jīng)理，信息公開(kāi)：要求片區經(jīng)理競選人將工作規劃、工作如何推動(dòng)等思路進(jìn)行介紹，通過(guò)由市場(chǎng)團隊等評委進(jìn)行公開(kāi)評選，由此選出具備公信力、領(lǐng)導力、團隊認可的工作骨干。第二，為了治理管理團隊，萬(wàn)總向中層干部提出了嚴格的要求：白天跑市場(chǎng)，晚上辦公會(huì )。并且實(shí)施六天工作制，多出來(lái)的一天進(jìn)行培訓、學(xué)習。第三，把所有干部推向市場(chǎng)一線(xiàn)，讓全體員工都明白市場(chǎng)工作的艱辛，強化管理干部之間的工作協(xié)同。
兩年時(shí)間下來(lái)，片區面貌發(fā)生了很大的變化，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也蒸蒸日上。2011年，重慶公司僅盈利100多萬(wàn)元，重慶片區虧損500余萬(wàn)元;2012年重慶公司與片區盈利接近400萬(wàn)元;2013年，重慶公司盈利1400多萬(wàn)元，重慶片區盈利近2000萬(wàn)元。2012年，重慶通威榮獲“英雄團隊”稱(chēng)號，片區在股份公司排名第二，2013年更是上升到了第一名，嚴虎總裁亦給予了充分的肯定。
尊重員工、講原則、保持公平、客觀(guān)，是萬(wàn)總的三大管理原則。然而，最重要的還是要以身作則。“直到如今，我還是很喜歡跑市場(chǎng)，喜歡到市場(chǎng)上去跟我們的業(yè)務(wù)人員一起解決問(wèn)題。越是困難的問(wèn)題，越要勇敢面對。”萬(wàn)總總結道，“只要有‘永不放棄’的心態(tài)，總能干出成績(jì)。”