2014-11-04
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專(zhuān)訪(fǎng)之七
從立項開(kāi)始，易總已經(jīng)扎根海南通威十年，可以說(shuō)對這里的一草一木都了如指掌。海南通威自投產(chǎn)以來(lái)，便以顯著(zhù)優(yōu)勢占據著(zhù)當地市場(chǎng)主導位置，并連續8年穩獲銷(xiāo)量桂冠。 2014年，是海南通威整體發(fā)展日新月異的又一年，也是海南通威進(jìn)行深度調整發(fā)展戰略的一年。
“這個(gè)月已經(jīng)搬到水產(chǎn)食品那邊，未來(lái)更多的精力會(huì )放在食品公司。”剛一落座，易總便開(kāi)始介紹自己工作重心的調整情況。在他對于海南通威的布局中，一段全新的征程正在開(kāi)啟。
棗莊奇跡
1996年，易總以高級技術(shù)人員的身份加盟通威，為公司帶來(lái)了當時(shí)最為渴求的先進(jìn)機械設備知識。憑借過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)素養，易總轉戰眉山、重慶、蘇州、淄博，主抓設備管理與生產(chǎn)。2003年，他調任棗莊通威擔任總經(jīng)理，全面主持工作。
出任棗莊通威總經(jīng)理，無(wú)疑是對易總的一次重大考驗。當時(shí)的棗莊通威是租賃的一家小廠(chǎng)，規模不大且環(huán)境非常復雜。其中棗莊通威所覆蓋的市場(chǎng)橫跨山東、江蘇、安徽三省，“有時(shí)候打電話(huà)都經(jīng)常在三個(gè)地方漫游”。因為市場(chǎng)環(huán)境不景氣，棗莊通威三年時(shí)間內連續更換了三任總經(jīng)理，市場(chǎng)團隊也頻繁調整。但易總卻神奇地在短短三個(gè)月內，徹底扭轉了這種局面，讓公司得以迅速改變面貌，并在一年之后就實(shí)現了盈利。這可謂是他職業(yè)生涯中一段不大不小的傳奇。
究竟是什么樣的“絕技”，使易總能夠一舉逆轉這家公司的氣象?“整個(gè)團隊也沒(méi)換人，而是重新激發(fā)了團隊活力。”易總來(lái)到棗莊，首先給講了一個(gè)《天堂與地獄》的故事：地獄里，一群人圍著(zhù)一個(gè)大鍋肉湯，但這些人都營(yíng)養不良、絕望又饑餓。每個(gè)人都拿著(zhù)一只可以夠到鍋子的湯匙，但湯匙的柄比他們的手臂長(cháng)，所以沒(méi)法把東西送進(jìn)嘴里。而在天堂，仍是一鍋湯、一群人和一樣的長(cháng)柄湯匙，但每個(gè)人都白白胖胖的。為什么情況相同的兩個(gè)地方，結果卻大不相同?原來(lái)，在地獄里的每個(gè)人都想著(zhù)自己舀肉湯，而在天堂里的每一個(gè)人，都在用湯匙喂對面的另一個(gè)人。
“環(huán)境沒(méi)變，心態(tài)要變，員工不能總是以自己為核心，企業(yè)才能發(fā)展好。”通過(guò)易總不斷激勵士氣，調整團隊心態(tài)，棗莊通威整體士氣大幅提升，“每個(gè)人都很用心”。
雖然那時(shí)候棗莊通威的資金并不充裕，但易總還是投入數十萬(wàn)元進(jìn)行機器改造、員工培訓，苦練內功，大力提升產(chǎn)品質(zhì)量。在這樣的情況下，“我們的業(yè)務(wù)員也很賣(mài)力，以前一個(gè)公司一個(gè)月銷(xiāo)量不到兩百?lài)崳坏蕉炀唾N封條，直接不生產(chǎn)了，但是我去了之后就要求，冬天還是要繼續做下去。結果3個(gè)月后市場(chǎng)銷(xiāo)量就供不應求，僵局非常快地就扭轉了。”
而在市場(chǎng)上，易總也采取了一系列的策略。他介紹，以前由市場(chǎng)小，公司非常珍惜那些老經(jīng)銷(xiāo)商，這樣的“把顧客當成上帝”，使得很多經(jīng)銷(xiāo)商被都慣壞了，“離得近的人，一天三頓飯都要跑到公司吃，甚至還要總經(jīng)理陪吃陪喝。”而這些經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)缺乏提升潛力，易總所做的，則是將更多的精力用于發(fā)展新經(jīng)銷(xiāo)商，并大力規范市場(chǎng)行為。
曾經(jīng)有一對經(jīng)銷(xiāo)商夫妻因為折扣政策調整，便以放棄經(jīng)銷(xiāo)作為要挾。“時(shí)間一長(cháng)，公司也不搭理他們，他們沒(méi)辦法，急得在家里哭，又主動(dòng)給公司打電話(huà)。”不只是重新開(kāi)拓市場(chǎng)，易總還讓經(jīng)銷(xiāo)商們明白了一個(gè)道理：客戶(hù)和通威之間首先要互相尊重，才能互相促進(jìn)發(fā)展，而不是誰(shuí)必須要向誰(shuí)妥協(xié)。
一系列的措施，讓棗莊通威大有起色。就這這時(shí)，一個(gè)更為廣闊的舞臺，正在等待著(zhù)易總去迎接挑戰。
扎根海南
2004年6月，正值海南天氣最為炎熱的時(shí)節，易總單槍匹馬趕往海南。彼時(shí)海南通威剛剛立項，從建廠(chǎng)選址到整個(gè)公司的規劃，以及全部人員的招聘，易總一手一腳將海南通威從無(wú)到有、從小到地大建設起來(lái)。
從2005年10月投產(chǎn)開(kāi)始，海南通威在2005、2006、2007年，銷(xiāo)量一年一個(gè)臺階，第一年就實(shí)現了盈虧平衡， 2006、2007年就已經(jīng)排名全股份公司的第一名，且多年來(lái)一直保持利潤前兩名的位置。而海南通威作為單廠(chǎng)，其投資回報率亦是股份公司最高的分、子公司之一，由此，易總也連續獲得股份公司優(yōu)秀總經(jīng)理、通威十大新聞人物等榮譽(yù)。
在易總不斷開(kāi)拓之下，海南通威業(yè)績(jì)節節攀升，迅速占據了當地市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的位置。在大家都為之振奮的同時(shí)，他卻沒(méi)有停止思考：整個(gè)海南地域不廣，單做水產(chǎn)飼料市場(chǎng)空間有限。
在2010年初，易總決定大力發(fā)展畜禽料。意想不到的結果來(lái)了，海南通威的豬料幾乎以每年翻一番的速度連續三年成為通威股份第一名，“連續幾年保持通威豬料銷(xiāo)量最大的公司。現在股份每售出七八包料就有海南通威的1包，以前4包就有我們的1包。”
海南通威通過(guò)對水產(chǎn)料和畜禽料的均衡發(fā)展，“幾條腿穩步一起跑”。其中豬料更是在海南順利發(fā)展，為公司開(kāi)拓了更廣闊的市場(chǎng)。
然而，在海南通威的發(fā)展過(guò)程中，易總非常清楚，整個(gè)海南的水產(chǎn)養殖行業(yè)一直存在著(zhù)一個(gè)潛在的威脅：當地經(jīng)銷(xiāo)商的資金周轉風(fēng)險。由于經(jīng)銷(xiāo)商需要大量銀行貸款與公司擔保，而有競爭對手為了沖銷(xiāo)量忽視經(jīng)銷(xiāo)商資金鏈風(fēng)險而推波助瀾，“風(fēng)險高度集中在經(jīng)銷(xiāo)商身上。”
盡管易總嚴格控制資金風(fēng)險，海南通威從未發(fā)生過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商欠款不還的事件，但從2012年開(kāi)始，其中的危機越來(lái)越明顯。
“寧愿讓出銷(xiāo)量第一的位置，也不參與這種惡性競爭。”比如一些經(jīng)銷(xiāo)商向公司提出更高的欠款額度要求，就被易總堅決否定，從源頭處抑制惡性循環(huán)。“就算是最大的經(jīng)銷(xiāo)商，只要違背了我們的企業(yè)理念，我們也堅決放棄。”
正如易總當初在棗莊通威一樣，咬牙頂住種種市場(chǎng)壓力，海南通威才取得了連續10年穩健快速的發(fā)展，“可以說(shuō)沒(méi)有任何風(fēng)險”。“我們對市場(chǎng)思考很清楚，采用良性競爭的方法，強調產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)模式，強調通威科技的力量，引導跟我們有相同經(jīng)營(yíng)理念的客戶(hù)與我們一起共同發(fā)展。”談及在這個(gè)過(guò)程中所遭遇的困難，易總這樣總結，“而且，我們成功了，現在有了業(yè)績(jì)支撐，有了規范管理，我們的策略效果非常好。通過(guò)這種方式，實(shí)際上我們是在規范行業(yè)行為，是在救這個(gè)行業(yè)。”
風(fēng)平浪靜
通過(guò)對市場(chǎng)進(jìn)行分析判斷，并在劉主席的關(guān)心與指示下，易總也對整個(gè)行業(yè)所面臨的問(wèn)題又了新的認識：下游水產(chǎn)食品經(jīng)營(yíng)狀況不景氣，則在成魚(yú)銷(xiāo)售環(huán)節就難以得到保障，進(jìn)而影響到養殖戶(hù)無(wú)利可圖，飼料經(jīng)銷(xiāo)商的利益也難以得到保證，作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的飼料公司的發(fā)展，亦無(wú)從談起。“這樣看來(lái)，一些公司通過(guò)欠款給經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售飼料，最終收不回來(lái)，虧到頭來(lái)還是由上游廠(chǎng)家來(lái)承擔。”易總說(shuō)。
面臨行業(yè)難題，如何進(jìn)行突破?海南通威一次重大的戰略性調整，由此浮出水面。
“海南水產(chǎn)行業(yè)的競爭，歸根結底還是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭”。在易總看來(lái)，水產(chǎn)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展一定要有上下游的牽引，否則飼料公司就是一個(gè)簡(jiǎn)單的加工廠(chǎng)。在這種情況下，食品板塊的戰略意義非常明顯：食品產(chǎn)業(yè)做好了，飼料產(chǎn)業(yè)才能發(fā)展起來(lái)，進(jìn)而拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
于是，就出現了開(kāi)頭的那一幕：易總未來(lái)主要的工作精力，會(huì )放在食品公司上。而易總來(lái)到海南食品公司的第二天，就來(lái)一群客戶(hù)，由于有他的直接參與，客戶(hù)留下的良好印象。“以前我們的營(yíng)銷(xiāo)更多的是靠人脈，而沒(méi)有展示我們的實(shí)力，沒(méi)有展示我們的科技。這次通過(guò)新的手段，給了他們信心。我為什么要到這里來(lái)?就是要把企業(yè)搞好，搞好就需要合作，需要他們重新認識通威，需要更多的支持。”易總慷慨陳詞。
作為一位土生土長(cháng)的四川人，易總在海南一干就是十年。縱觀(guān)海南通威這十年來(lái)的發(fā)展歷程，幾乎找不到任何大風(fēng)大浪的故事，也從未出現過(guò)嚴重事故和問(wèn)題。
“不是說(shuō)我們這里就不會(huì )發(fā)生這些問(wèn)題，而是在事情沒(méi)出現或者出現的初期，就已經(jīng)被我們解決了。”易總這樣解釋道。他認為，管理的最高境界，就是平平穩穩，所有的事情都是規范的。
為此，易總問(wèn)了我們一個(gè)關(guān)于海盜的問(wèn)題：兩個(gè)人經(jīng)過(guò)海盜猖獗的水域，一個(gè)人充分發(fā)揮自己的戰斗力，正面打敗了海盜甚至壯烈犧牲了;而另一個(gè)人則通過(guò)路線(xiàn)的規劃、時(shí)間的控制，避過(guò)了海盜，無(wú)驚無(wú)險順利達到目的地，這兩個(gè)人誰(shuí)更高明?在他看來(lái)，前一個(gè)人的英雄形象，可能符合大眾審美需求，但后一個(gè)人更加睿智與理性，也更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的實(shí)際需求。
十年來(lái)，海南通威凡事預而后立，通過(guò)不斷的冷靜思考，事先對未來(lái)的風(fēng)險有所防范，提前看到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展路徑，得以穩健發(fā)展。而這樣平穩的發(fā)展狀態(tài)，正是一個(gè)企業(yè)所應有的，也是最健康的發(fā)展模式。