2015-01-07
作者：通威報
◆通威集團高管系列深度專(zhuān)訪(fǎng)之十一
通威股份副總裁，廣東片區、蝦特料片區總裁郭異忠坦言，他所操盤(pán)的每一次變革于自己而言都是一種“痛苦”。的確如此，自我提升、市場(chǎng)試水、組織變革、營(yíng)銷(xiāo)轉型、內部調整……深耕華南戰區的十四年間，郭總已經(jīng)經(jīng)歷了大大小小無(wú)數次的“轉變”。
“不變不行”，盡管一次又一次的“痛苦”接踵而至，但郭總在講述這些往事時(shí)始終冷靜而客觀(guān)。正是這樣的隨市場(chǎng)而動(dòng)，依終端而變，貼近一線(xiàn)、因時(shí)制宜，讓整個(gè)華南戰區在不斷取得新突破的過(guò)程中，大刀闊斧而又游刃有余。
粵東滲透戰
“重慶通威、涪陵通威、沙市通威、蘇州通威、河南通威……2000年5月以原料部經(jīng)理的身份來(lái)到廣東公司。”郭總介紹，從1995年9月與通威結緣以來(lái)，“公司發(fā)展比較迅速，許多新建的公司都去嘗試過(guò)。”
事實(shí)上，這一長(cháng)串豐富的“通威履歷表”中，真正讓郭總實(shí)現“質(zhì)的飛躍”的地點(diǎn)，是廣東揭陽(yáng)。2003年，郭總出任廣東通威總助兼原料部經(jīng)理，2004年10月，他來(lái)到揭陽(yáng)籌建當時(shí)通威在廣東的第二家新公司————揭陽(yáng)通威。
郭總在揭陽(yáng)面臨的第一個(gè)挑戰，是全新管理班子的組建。揭陽(yáng)公司是通威股份上市后募集資金建立的第一批新廠(chǎng)之一，又是這批新公司里最后一個(gè)投產(chǎn)的。在這樣的情況下，大量干部“火線(xiàn)提拔”，對郭總自身的提升與公司團隊的培養提出了極高的要求。
“從原料部經(jīng)理到總經(jīng)理，這是一個(gè)巨大的轉變。當時(shí)我從廣東公司到揭陽(yáng)通威出任總經(jīng)理，經(jīng)過(guò)了一個(gè)‘痛苦’的學(xué)習過(guò)程。”郭總介紹，“沒(méi)人能教你如何做一個(gè)合格的總經(jīng)理，全部靠自學(xué)。初到揭陽(yáng)，從沒(méi)在晚上十二點(diǎn)前離開(kāi)過(guò)辦公室。”
苦練“內功”之外，從市場(chǎng)的角度來(lái)看，揭陽(yáng)通威在成立之后便迅速突破，無(wú)論是絕對量、占有率，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，以及市場(chǎng)影響力，在整個(gè)粵東地區一直處于第一的位置。揭陽(yáng)通威是如何做到的?
從養殖區域來(lái)講，廣東省分為珠三角、粵東、粵西和粵北四個(gè)區域。揭陽(yáng)公司所處的粵東地區市場(chǎng)容量是最小的，其距離廣東公司約400公里，草魚(yú)飼料容量?jì)H約13萬(wàn)噸，而魚(yú)蝦混養在當時(shí)還未完全興起，上規模飼料公司也未興起，此地又是廣東、福建、江西三省交界處，所以當地飼料廠(chǎng)少，外來(lái)銷(xiāo)售的飼料品牌較多，大部分實(shí)行的是總經(jīng)銷(xiāo)制。
這樣的市場(chǎng)格局，成為擺在揭陽(yáng)通威面前的考驗：如果要總經(jīng)銷(xiāo)，單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商要求的區域過(guò)大，不符合通威按照細分區域來(lái)建立公司和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的原則;但是不要總經(jīng)銷(xiāo)，銷(xiāo)量又難以保障。
2005年，郭總大膽突破，提出揭陽(yáng)公司的經(jīng)營(yíng)方針為：品牌、口碑、信心。包括在粵東地區打響通威的品牌，樹(shù)立起通威產(chǎn)品在養殖群體中的口碑，給經(jīng)銷(xiāo)商、養殖戶(hù)、員工以信心。
“盡管我們面臨著(zhù)銷(xiāo)量直接減少一半的風(fēng)險，但毅然砍掉了揭陽(yáng)公司的前三大經(jīng)銷(xiāo)商。”郭總所采取的市場(chǎng)措施是，精耕細作、密集開(kāi)發(fā)、深入終端：專(zhuān)門(mén)尋求與大經(jīng)銷(xiāo)商的二級渠道合作，以及自己培育經(jīng)銷(xiāo)商。
“今天來(lái)看，這是稀疏平常的事情，但是在當年，整個(gè)飼料行業(yè)沒(méi)人敢這么做。”郭總介紹，從2005年開(kāi)始，揭陽(yáng)通威率先細分市場(chǎng)、走向終端。基于這樣的變革力量，揭陽(yáng)公司也是股份一直保持上升態(tài)勢的公司，“沒(méi)有一年下降”。
再戰廣東
郭總2000年來(lái)到廣東通威時(shí)，公司剛剛建成投產(chǎn)，最初只有2000多噸的銷(xiāo)量。但到了那年7月，公司銷(xiāo)量迅速突破7000噸。2005年，廣東通威達到了這一階段銷(xiāo)量的最高點(diǎn)。然而到2009年前后，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，廣東片區的發(fā)展遇到了一定的瓶頸。
2010年，郭總回到廣東通威。梳理廣東公司起步階段的成功秘訣，郭總認為得益于劉主席當時(shí)的指示：第一，產(chǎn)品定位高，高質(zhì)高價(jià)。當時(shí)廣東本地的魚(yú)料原料普遍使用的是畜禽料的邊角料，檔次很低，而通威的專(zhuān)業(yè)魚(yú)料與廣東本地飼料企業(yè)拉開(kāi)了巨大的品質(zhì)差距，養殖效果非常明顯，在市場(chǎng)上形成了強大的口碑效應;第二，主席要求廣東通威起步階段只銷(xiāo)售魚(yú)料，不做豬料、鴨料，且只做南海和順德兩個(gè)區域，進(jìn)行產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦;第三，通威是廣東省第一家做電視廣告的飼料企業(yè)，此外摩托車(chē)插旗巡街等宣傳手段大張旗鼓，傳播攻勢鋪天蓋地;第四，通威也是在全行業(yè)第一個(gè)做養殖培訓的企業(yè)。
在此基礎上，郭總提出保持三個(gè)“不變”，即從產(chǎn)品質(zhì)量、示范試點(diǎn)、培訓工作等一系列的舉措著(zhù)手，全面提升廣東通威的市場(chǎng)競爭力。首先就是對產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)提質(zhì)，郭總改善了過(guò)去大規模進(jìn)行原料庫存的做法，保證原料的新鮮度，并通過(guò)對生產(chǎn)過(guò)程的控制，把生產(chǎn)質(zhì)量穩定下來(lái)。
隨后，郭總提出2010年廣東公司的經(jīng)營(yíng)方針為：整風(fēng)氣、嚴紀律、強基礎、提質(zhì)量、增效益。為了強化公司上下對管理整頓的重視程度，他在到任廣東公司后的第一次升旗儀式上大聲宣布：“對于我們的要求，郭異忠做不到的，所有中干可以不做;中干做不到的，所有的員工都可以不做。”
這樣的以身作則，還體現在郭總對團隊的培養以及對市場(chǎng)的調研上。“每天早上6點(diǎn)起床，去車(chē)間上一個(gè)小時(shí)后下市場(chǎng)，在路上開(kāi)始處理ERP。白天下市場(chǎng)，晚上就在當地市場(chǎng)開(kāi)會(huì )，針對市場(chǎng)狀況探討解決方案。每天晚上12點(diǎn)、1點(diǎn)才能回到公司，還要再去車(chē)間一個(gè)小時(shí)班，天天如此。”郭總如此描述自己的“痛苦”，“熬了大半年，總算把市場(chǎng)上的情況理順了。”
天道酬勤。當年，廣東公司盈利700余萬(wàn)元，在2011年更是爆發(fā)式的增長(cháng)，水產(chǎn)料銷(xiāo)量超越歷史最高的2005年。2012年后，廣東通威每年的量利都維持在一個(gè)較高的水準上。
變革提升
“除了廣東、揭陽(yáng)兩家公司，片區內別的公司還需要進(jìn)一步提升。2011年后，我們開(kāi)始思考片區的整體發(fā)展規劃和營(yíng)銷(xiāo)變革。”郭總介紹，華南戰區從2012年開(kāi)始推行片區的營(yíng)銷(xiāo)變革，也是股份內部最先開(kāi)始布局的。
為什么要再度變革?在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，很難保證每個(gè)經(jīng)營(yíng)個(gè)體的意識能與整個(gè)片區一致，只有營(yíng)銷(xiāo)模塊化，才可能全面復制。也正是基于這樣的考慮，促成了通威與輔音國際進(jìn)行全面深度的合作。
2012年開(kāi)始的廣東片區營(yíng)銷(xiāo)變革，又是一個(gè)“痛苦”的過(guò)程。“太多固有思想、習慣需要改變。又遇到廣東的經(jīng)濟轉型，飼料市場(chǎng)所面臨的挑戰不可避免。”在這樣的情況下，郭總力主一方面進(jìn)行內部調整，另一方面，外引優(yōu)秀人才，形成“鯰魚(yú)效應”，沖淡固有思維。
由于涉及到整個(gè)片區，無(wú)法做到一對一的培訓，為了支撐和夯實(shí)營(yíng)銷(xiāo)變革，郭總又萌生了建立片區培訓基地的想法。“所有教材全部自己編寫(xiě)，每次培訓開(kāi)班都是我第一個(gè)授課，而片區內的每個(gè)總經(jīng)理也都要上臺授課。”郭總介紹，“目前已初見(jiàn)成效。”
2013年，廣東片區的營(yíng)銷(xiāo)變革進(jìn)一步深化，開(kāi)始嘗試產(chǎn)銷(xiāo)分離。在郭總看來(lái)，總經(jīng)理需要用更多時(shí)間去研究一線(xiàn)，以應對廣東飼料市場(chǎng)的激烈競爭。為了進(jìn)一步提升工作效率和成果，郭總決定“把總經(jīng)理趕到一線(xiàn)去”，更為重要的是，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。
“目前來(lái)看，產(chǎn)銷(xiāo)分離還談不上成功，我們也還在摸索當中。”郭總的謙虛，絲毫不能掩蓋華南戰區所取得的輝煌成績(jì)。從2012年開(kāi)始，通威營(yíng)銷(xiāo)板塊在華南領(lǐng)先主要競爭對手20個(gè)百分點(diǎn)以上，2013年，通威淡水料在華南區域市場(chǎng)銷(xiāo)量首次成為第一，完成主席提出的戰略目標的挑戰任務(wù)，2014年，通威淡水料銷(xiāo)量進(jìn)一步拉開(kāi)與同行的差距。
萬(wàn)變不離其“專(zhuān)”
當初在揭陽(yáng)公司時(shí)，一位離職員工的話(huà)讓郭總印象深刻：不知道公司要做什么，也不知道公司的發(fā)展方向在哪里。這讓郭總開(kāi)始反思，我們每天都在談目標，員工為什么依然不知道公司的發(fā)展目標、方向?他認為，這是由于員工的參與度和本身工作的價(jià)值體現不明顯，每個(gè)人都需要被認同、被尊重，需要參與感與成就感。
為此，郭總開(kāi)始著(zhù)手梳理揭陽(yáng)通威管理文化，進(jìn)而提出“團隊、責任、創(chuàng )新、超越”八字方針。在郭總看來(lái)，公司任何事情都需要團隊運作，不提倡個(gè)人英雄主義;公司有責任和義務(wù)做好任何事情，對股東、企業(yè)、員工負責;一家公司要想做好，必須要有創(chuàng )新;公司的發(fā)展速度不能按部就班，發(fā)展目標必須超越行業(yè)水平才能保持領(lǐng)先。
在這樣的情況要求下，公司需要建立完善的分享機制，并在達成目標的過(guò)程中讓全員都有參與感。而每個(gè)普通員工需要為此而樹(shù)立目標，共同努力，并從公司的發(fā)展中獲益。到目前為止，廣東片區每個(gè)分、子公司均遵循于此方針。
多年來(lái)，廣東片區最引以為豪的，是通過(guò)多年團隊的改造與建設，打造了一支肯努力、有激情的隊伍。“我們在通威不一定是最優(yōu)秀的團隊，但一定是最勤奮的團隊。”郭總認為，一個(gè)人的精力和能力都是有限的，讓團隊強壯起來(lái)，是實(shí)現公司價(jià)值最大化的基礎。
“另一方面，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事是必然，生產(chǎn)當然是生產(chǎn)部經(jīng)理最懂，營(yíng)銷(xiāo)當然是市場(chǎng)部經(jīng)理最懂，即使你也懂，他掌握的一線(xiàn)具體情況總比你多吧。”在強化團隊的同時(shí)，郭總始終堅持：唯有專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)，才有更好的結果。
而他也正是這樣去踐行的。2014年5月接手蝦特料片區以來(lái)，郭總在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾表示：“以前海壹做蝦料，也做特種魚(yú)料。現在我們把特種魚(yú)料規劃到海為公司，而海壹只做蝦料。”他認為，在蝦料的推廣上，通威的飼料銷(xiāo)售和生產(chǎn)要走向專(zhuān)業(yè)化，以“海壹”品牌打市場(chǎng)，輔以“蝦肝強”技術(shù)，圍繞“提高蝦苗成活率”做文章。
談及華南戰區的遠景規劃，郭總認為，要把“365”模式、科技營(yíng)銷(xiāo)打造成通威的核心競爭力。并且，“企業(yè)的發(fā)展要靠積累和沉淀，你付出多少，才能收獲多少，唯有勤奮，才能多沉淀和積累。”郭總希望，能同團隊一道，實(shí)現一個(gè)又一個(gè)輝煌，為通威在南粵大地上健康持續發(fā)展作出應有貢獻!